Подборка упражнений по самомотивации. Картотека упражнений для развития мотивационной сферы Тренинговые упражнения на мотивацию

Друзья, привет!

Прежде чем понять, что собой представляет мотивационный тренинг, следует разобраться, что такое мотивация. Есть несколько определений этого понятия. Например, мотивацию рассматривают как:

• комплекс факторов, которые направляют и побуждают поведение человека;
• систему действий по активизации мотивов другого человека;
• систему мотивов конкретного человека.

Исходя из указанных определений, можно сказать, что мотивация – это процесс побуждения и активизации себя или других людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей личного характера, а также целей организации или предприятия. Мотивационный тренинг же представляет собой активное обучение, которое направлено на получение знаний, навыков и умений персонала для успешного решения поставленных задач, а также повышения эффективности производства.

Общие сведения о мотивационном тренинге

Мотивационные тренинги на сегодняшний день остаются самыми популярными и востребованными (посмотрите, какие еще бывают корпоративные тренинги). Ведь человека бывает сложно мотивировать к достижению желаемых целей.

Поэтому постоянно разрабатываются различные психологические программы, с помощью которых человек понимает, что именно является для него мотивирующим условием. И, чтобы добиться максимально положительного результата, каждый может выбрать для себя тот тренинг, который лучше всего поможет в возникшей ситуации. Самым распространенным считается тренинг по мотивации персонала , ведь именно руководители того или иного учреждения чаще всего испытывают проблемы в управлении сотрудниками.

Руководитель должен уметь мотивировать своих подчиненных для выполнения сложных задач. В противном случае невыполнение поставленных целей может обернуться крахом предприятия. Большинство руководителей используют старую, проверенную десятилетиями, мотивацию – своевременная выплата заработной платы и поощрения в виде денежных премий.

Но на современных мотивационных тренингах рассматривают и другие способы мотивации персонала, которые ориентированы на достижение необходимых результатов, поддержание энергии и работоспособности персонала, преодоление стрессов. При этом материальные поощрения не используются.

Цели тренингов по мотивации персонала

• понять мотивы сотрудников, которые отказываются выполнять определенные задания;
• дать персоналу возможность развиться в нужном направлении;
• предоставить возможность к самовыражению;
• улучшить качество выполняемых задач;
• активизировать в человеке те мотивы, которые у него уже есть;
• сплотить коллектив.

Принципы и методы

• метафорическая биологизация;
• мотивирующая сила;
• парадоксальность;
• образность;
• баланс комфорта и дискомфорта;
• направленность на применение результата в менеджменте.

Среди методов тренингов по мотивации выделяют организационно-административные , экономические и социально-психологические методы, которые имеют свою собственную структуру управления.

Кому и зачем нужны мотивационные тренинги?

Чаще всего потребность в мотивационных тренингах возникает у людей, которые обладают хорошими личностными качествами, но при этом имеют плохую самооценку. В этих случаях тренинги помогают обрести уверенность в себе и поверить в свои силы. Для других категорий людей такие тренинги будут или вредными, или не дадут никаких результатов.
Два вида мотивации: стремление достижения успеха и избегания неудач.
Тренинги по мотивации помогают улучшить восприятие окружающего : мир будет восприниматься более широко и разнообразнее, а все детали, которые раньше не были заметны, будут, словно на поверхности. Кроме этого, сотрудники, ставя перед собой реальные цели, будут более ответственно относиться к своим обязанностям, что положительно влияет на работу предприятия.

Ведь мотивация побуждает к активным действиям, которые благодаря тренингам, будут доставлять удовольствие от работы.

Достижение вашей цели

К огда капитан корабля не знает, в какую бухту ему нужно прийти, ни один ветер не будет ему попутным. Если Вы не знаете, в какой точке Вы должны оказаться через какой-либо промежуток времени, Вы не сможете выбрать правильное направление.

Наличие цели - это обязательное условие успеха.

И так, как поставить себе цель.

И сследования психологов показывают, что успешные люди всегда имеют четкую цель и знают, куда они идут. В то же время, неудачники не могут сформулировать, чего они хотят от жизни и работают для достижения целей тех людей, которые смогли сформулировать собственные желания.

Б олее того, успешные люди имеют не просто цель, а очень амбициозную и дерзкую цель.

Н аличие цели организует усилия, упрощает процесс принятия решений. Перед решением любой задачи Вы сможете спросить себя, приблизит ли это меня к моей цели. Если ответ будет отрицательным, значит, не стоит тратить свое время и усилия.

Н аличие цели вызывает уважение окружающих. Люди ценят тех, кто знает, чего хочет от жизни и предан своей мечте.

Ц ели избавляют человека от переживаний своего прошлого. Вам некогда думать о том, что было, Вам приходится думать, как достичь желаемого в будущем.

Цели приводят Вас к успеху.

П роцесс планирования целей - не просто полезен, он еще и очень увлекателен и приятен. Чтобы поставить перед собой цели, Вам необходимо подумать о будущем, представить себя через несколько лет, создать собственный желаемый образ. Чтобы поставить цель, нужно обязательно думать о будущем и ни в коем случае не зарываться в мелочах, не думать о своем сегодняшнем положении. Масштабное мышление способствует тому, что частности подчиняются целому.

В данной статье Вы познакомитесь с технологией постановки цели. Вооружитесь ручкой и листами бумаги, чтобы выполнять задания по мере прочтения материала. Мой опыт позволяет утверждать, что если Вы не выполните задания сразу, Вы не сделаете их никогда.

Технология постановки целей.

И так, сначала Вы должны отодвинуть в сторону собственную самокритичность, аналитические способности, пессимизм и оценочное мышление. Чтобы создать цель, нужно думать о том, чего Вы хотите, а не о том, можно ли этого достичь и каким образом. Иначе Вы не сможете сформировать для себя цель всей жизни.

П омните, что Вы не можете знать, что Вас ждет завтра и не можете предвидеть все свои возможности. Может быть, Вам уже завтра поступит предложение по работе от разбогатевшего одноклассника, или Вы получите наследство, или встретите свою любовь. Думайте только о том, чего Вы хотите, что доставляет Вам удовольствие, что заставляет Ваше сердце биться быстрее.

Упражнение 1 . Возьмите пару листов бумаги, расчертите 54 строки, пронумеруйте. Положите перед собой часы и за 15 минут постарайтесь заполнить все строки. Пишите все, чего Вы хотите достичь, пишите свои самые невероятные желания. Чем амбициознее они будут, тем лучше. Фиксируйте цели, касающиеся и Вашей личной жизни, и профессиональной, и здоровья, и имущества. Не думайте долго над целями - Вам нужно уложиться в 15 минут. Представьте, что все, что Вы успеете написать за это время, сбудется, а все, что не успели - не осуществится никогда.

Пишите цели, как будто Вы их уже достигли, в настоящем времени.

Н апример, неправильная цель «Хочу квартиру». Правильная формулировка «У меня есть квартира». Чтобы уложиться во времени, пишите кратко.

Д алее Вам нужно определиться со своими приоритетами, понять, что в настоящий момент для Вас более важно.

Упражнение 2 . Возьмите чистый лист бумаги и ответьте на вопрос: как бы я прожил последние полгода своей жизни, если б точно знал, что через полгода умру. Этот вопрос может Вам показаться неприятным, однако на него надо ответить. Подумайте молча две минуты, представьте себя в такой ситуации и начинайте писать. На выполнение данного задания отведите себе пять минут.

В озможно, Вы напишите, что будете работать по 24 часа в сутки, чтобы завершить какой-либо проект. Возможно, Вы решите уволиться и провести это время с семьей. Может, Вы захотите потратить все сбережения на путешествие.

П осле того, как Вы ответите на этот вопрос, Вы поймете, какая жизненная сфера в настоящий момент для Вас наиболее важна.

П ри постановке целей необходимо сбалансировать цели. Большую часть целей посвятить той сфере, которая имеет для Вас большее значение и меньшую часть - всем остальным сферам.

В ыделяют несколько жизненно сфер: саморазвитие, семья, карьера, хобби и увлечения, общественная работа, здоровье, имущество и престиж. Вы должны четко понимать, что для Вас приоритетнее.

Упражнение 3. Проведите анализ целей, которые Вы написали в первом задании. Рассортируйте цели по жизненным сферам.

Ц ели «Я вышла замуж», «у меня есть трое детей» - к семье.

П осле того, как рассортируете собственные цели, нужно оставить для доработки те цели, которые более актуальны для Вас в настоящий момент (Из задания 2).

Упражнение 4. Исключите те цели, которые имеют отрицательный оттенок и направлены не на достижение успеха, а на избегание неудач.

Н апример, неправильная цель «я не болею». Правильная - «Я здоров». Неправильная «Я не имею долгов», правильная - «Мой ежемесячный доход 100.000 руб.»

О трицание - это не результат Ваших действий, это всего лишь теоретические рассуждения. Именно поэтому отрицательная формулировка не может описывать Вашу цель. Вы ведь не приходите в аптеку с перечнем лекарств, которые Вам не нужны - Вы называете конкретное средство, которое хотите купить. Вы не говорите своему подчиненному, чего он не должен делать - Вы ставите перед ним четкую задачу. Цель не может выражаться в отрицании, потому что его невозможно достичь.

У бедитесь, что формулировки целей описывают конкретный и измеримый результат, то есть Вы сможете понять, что цели достигли.

Н апример, цель «Я стал образованным человеком» - неконкретна и неизмерима. Как Вы поймете, что теперь Вы достигли цели и образованны? В чем Вы измерите образованность? Правильная формулировка «Я имею высшее образование». Эта цель конкретна, Вы поймете, что ее достигли. Когда будете держать в руках диплом о высшем образовании.

Ц ель «Я богат» - также неверна, так как непонятно, какая сумма для Вас означает богатство, и вообще, измеряете ли Вы ее в деньгах. Необходимо написать, например, «Мой ежемесячный доход - 500 000 руб.»

Д остижение цели должно зависеть только от Ваших действий и усилий. Если цель зависит от других людей, то Вы не сможете ею управлять, не сможете контролировать.

Упражнение 5. Ос тавьте только те цели, которые подконтрольны Вам.

Н еправильная цель: «Жениться на Ивановой Ирине». Достижение данной цели зависит как от Вашего стремления, так и от желания другого конкретного человека, а потому эта цель не подконтрольна. Зато Вы можете поставить перед собой «Жениться до августа 2011 года». Эта цель подконтрольна Вам, так Вы можете за это время найти человека, который со своей стороны будет хотеть выйти за Вас замуж».

Н еправильная цель: «Мой муж - успешный бизнесмен». Вы также не можете контролировать жизнь своего мужа. Только он определяет, кем ему быть. Правильная цель: «Наш семейный доход - 1 млн. руб. в месяц».

П режде чем утверждать, что что-либо является Вашей целью, задайте себе вопрос, является ли эта цель абсолютной?

Упражнение 6. Прочитайте каждую цель и подумайте, во всех ли ситуациях эта цель приносит положительные для Вас результаты. Исключите те цели, которые противоречивы и вызывают у Вас сомнения в своей абсолютности. Продумайте, что Вы потеряете при достижении цели и готовы ли Вы с этим мириться.

Н апример, женщина ставит перед собой цель «Отправиться в кругосветное путешествие на лайнере», а ее муж терпеть не может море и такое путешествие в настоящий момент означало бы распад семьи, так как муж не вынес бы столь длительного отсутствия своей жены. Если такой женщине муж и не нужен и ей важнее своя мечта, то цель нужно оставить. Однако если женщина мечтает о круизе, но семья ей дороже и ей все - равно придется отказаться от такого путешествия, то данную цель необходимо переформулировать или отложить до лучших времен.

Итак, к этому моменту в Вашем списке должно остаться не более половины целей.

Н а данном этапе необходимо установить сроки достижения указанных целей. Недостаточно знать, что нужно достичь. Важно знать, когда Вы должны быть в той точке, которую для себя определили.

С вои цели нужно опять-таки рассортировать на долгосрочные (ваши жизненные цели, путеводные ориентиры), среднесрочные (чего Вы хотите достичь в ближайшие 3-6 лет) и краткосрочные (цели на ближайшие год-два).

Упражнение 7. Разделить цели на три группы: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Причем, большие и амбициозные цели, которые Вам кажутся невозможными, ставьте в долгосрочные, не старайтесь приписать им четкие сроки.

Б удьте осторожны при постановке долгосрочных целей. Имейте в виду, что с возрастом ценности меняются и, например, после 50 лет люди начинают придавать больше значения собственной полезности обществу, социальной значимости, задумываются о передаче собственного опыта и смысле прожитой жизни. Именно поэтому важно, чтобы жизненная цель формулировалась с учетом общественной полезности, иначе Вы можете в ней разочароваться и снова сбиться с пути.

Долгосрочные цели должны быть великими.

А кио Морита, основатель фирмы Сони мечтал создать фирму, которая будет новатором, мозговым трестом, который будет оригинальным способом производить новейшие техноемкие товары.

Г енри Форд хотел построить машину для большинства. Машину, которая будет сделана из лучших материалов и будет иметь самую простую конструкцию. Любой человек с приличной зарплатой сможет ее купить.

Р азличные методы постановки целей гласят о том, что цели должны быть реалистичны. Мое мнение - надо быть осторожным при оценке реалистичности целей. Вы можете ошибочно принять решение, что цель нереальна. Конечно, не стоит мечтать о том, что Вы будете жить на другой планете и станете ее хозяином. Но не надо списывать цели, если Вы сегодня думаете, что у Вас нет денег или каких-либо других ресурсов для их достижения. Если нет средств сегодня, это не значит, что они не появятся через день, через месяц или год.

В то же время, если Вы ставите на ближайший год материальную цель, подсчитайте, какая сумма нужна на ее достижение, разделите сумму на 12 месяцев и Вы поймете, реальна цель или нет.

Д ля формулирования среднесрочных и краткосрочных целей в профессиональной жизни нужно собрать информацию о рынке, об интересующей Вас отрасли, этапах достижения цели, чтобы разбить большую цель на мелкие.

Упражнение 8. Проверьте цели. Представьте, что Вы достигли желаемого. Нарисуйте в своем воображении картину: момент, когда Вы получили то, о чем мечтали. Какие чувства и эмоции Вы испытываете? Есть ли ощущение счастья и радости? Довольны ли Вы результатом? Если на эти вопросы Вы отвечаете утвердительно, значит, Вы сформулировали верные цели. Если Вы не можете себе цель представить даже в воображении или не испытываете радости, то над целью нужно еще поработать.

Упражнение 9. Зафиксируйте свои цели в собственном подсознании. Создайте коллаж, в котором поместите картинки и фотографии с изображением моментов достижения цели. Стремитесь охватить все жизненные сферы, не забывайте про себя. Поместите в центр собственную фотографию, где Вы счастливы, здоровы и довольны собой. Обозначьте и профессиональные цели, и личные, и семейные, и имущественные, и благотворительные. Постарайтесь заполнить каждое место в коллаже, не оставляйте свободных мест.

Р азместите изготовленную Вами картину в такое место, где Вы сможете смотреть на нее ежедневно, но где она будет спрятана от посторонних глаз.

Верьте, что все исполнится и что все достижимо.

Игры для тренинга «Нематериальная мотивация»

Мотивирование персонала

«…, а если будете хорошо себя

вести, в бассейн воды нальют!»

В одной торговой организации жил-был «Продавец, который классно продавал».

По фамилии, скажем, Филюгин. Объем продаж у него в 3 раза больше остальных.

Конечно же, запрос заказчика на тренинг был: «Сделайте нам Филюгиных».

И мы занялись разведыванием филюгинских тайн - для клонирования Филюгина в тренинговом режиме.

Секрет Филюгина оказался прост. Он отлично общался с людьми и был сильно внутренне замотивирован. Хотел стать «лучшим продавцом на побережье».

В тренинге можно научить участников правильно общаться, можно научить не бояться клиента, но мотивации не научишь. Чтобы появилась та внутренняя сила, которая заставляла бы людей качественно выполнять свою работу, зачастую надо менять что-то внутри компании, создавать правильный мотивационный климат.

Для этого в тренинге анализируются мотивационные теории и модели.

Менеджеру интересно получить на тренинге ответ на вопрос, какие из методик воздействия на персонал помогут достичь того типа поведения, который соответствовал бы организационным целям. Поэтому рассматриваются также способы и приемы мотивации сотрудников в организации. Обсуждается, какие психологические феномены нужно учитывать работодателю при материальном стимулировании работников.

Деньги – мощный мотивирующий фактор. Однако известно, что деньги мотивируют персонал в определенных пределах, есть критическая масса, после которой они мотивировать перестают. К тому же не всегда они есть.

Вспоминается тренинг для начальников отделов крупного комбината.

Их задача была мотивировать людей в ситуации, когда «финансы поют романсы», т.к. денег на эту статью не выделяли.

«Как управлять людьми без денег и битья» - был их отчаянный запрос.

Нематериальное мотивирование должно обязательно опираться на конкретные потребности сотрудников, учитывать индивидуальные различия людей. Все сотрудники одинаковы в том, что если дать им стимул – они начинают двигаться. А стимулы бывают разные. То, что хорошо для одного, совсем не годится для другого. Одних сотрудников хорошо мотивировать самостоятельностью в проектах и неинтенсивным контролем, других - возможностью стать наставником для других. Необходимо понимать, кому что подойдет и корректировать модель на уровне личного взаимодействия.

Одним из критериев выбора форм нематериального стимулирования может быть учет того, как сотрудник реализует свою потребность достижения. Это может быть стремление к достижению успеха и стремление к избеганию неудач.

Сотрудников, стремящихся к достижению успеха, необходимо

мотивировать профессиональным развитием, карьерным ростом, усложняющимися заданиями. Давать им обратную связь о результатах работы. Поручать задания, результат которых очевиден и оценим.

Если же человек стремится к избеганию неудач , то мотивировать его надо стабильностью, надежностью, безопасностью (пенсией, социальными льготами, стабильностью компании, постоянством условий). В случае сопротивления исполнению - применять наказание.

Иногда руководители не могут определить, мотивирован их персонал или нет. Здесь необходимо обучение экспресс-диагностике мотивированности и пониманию того, на что надо опираться, мотивируя.

Спрогнозировать готовность работников трудиться эффективно важно еще на этапе отбора кадров. Взаимодействуя с организациями, приходится сталкиваться с ошибками отбора, которые откликаются в недалеком будущем халатным, разгильдяйским отношением к организации и к труду вообще.

Главный же секрет мотивирования персонала:

Чтобы мотивировать других, руководитель должен быть замотивирован на работу сам!

Если руководство «все достало- надоело», то это отношение к работе быстро начинает транслироваться сотрудникам на уровне невербалики и корпоративной культуры. Послание, которое получают подчиненные в этом случае, звучит примерно так: «Руководству на самом деле не надо, чтобы мы хорошо работали». И они даже не пытаются.

Менеджеру в такой ситуации необходима работа (возможно с коучем) на понимание себя. Прежде всего нужно прояснить собственные цели и ценности, честно ответить себе на вопрос: «Зачем мне все это надо?».

Еще одна важная вещь!

Мотивируя сотрудников, менеджер должен помнить, что цели организации и личные цели сотрудников - совсем не одно и то же. Задача мотивирования - найти их пересечения и сделать так, чтобы цели сотрудников были хоть сколько-нибудь близки к организационными целям.

Упражнения:

Упражнение 1. «Не сойти со стула».

Упражнение носит разминочно-разогревающий характер. Оно позволяет участникам включиться в тему тренинга, а также обеспечивает осознание и творческое нарабатывание разнообразных мотивационных форм.

Упражнение обеспечивает эмоциональный подъем участников и почти всегда проходит в в атмосфере юмора и смеха.

Описание упражнения.

В центр круга ставится стул, который предлагается занять одному из участников. Это может быть доброволец или человек, выбранный тренером. Во втором случае тренеру имеет смысл выбрать участника с наличием демонстративного радикала в характере.

Инструкция человеку на стуле.

«Ваша задача - не вставать с этого стула до тех пор, пока вам действительно этого не захочется».

Инструкция группе.

«Ваша задача - сделать так, чтобы этот человек встал со стула. Применять меры физического воздействия и выдергивать стул запрещается».

Обсуждение.

После завершения анализируется, кто был успешен и почему. Заслушивается также отчет «человека на стуле» о его желании и нежелании вставать с места в ответ на каждое обращение. Обсуждение упражнения следует перевести в обсуждение возможностей нематериального стимулирования сотрудников вообще и обсуждение способов мотивирования персонала, успешно и неуспешно применяемых в конкретной практике участников.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 15-30 минут.

Необходимые материалы: отсутствуют

Упражнение 2. «Может, но не хочет»

Цели и возможности применения.

Упражнение предназначено для менеджеров среднего звена. Оно позволяет перевести теоретическую информацию в методические и практические разработки.

Описание упражнения.

Группе прочитывается мини-лекция о существующей четырехкомпонентной схеме классификации сотрудников по принципам «может - не может, хочет - не хочет»

Время работы - 15-20 мин.

Результаты работы подгруппы выносят в виде доклада на общегрупповое обсуждение.

Обсуждение.

Обсуждается адекватность сформулированных предложений, их эффективность и выполнимость.

Варианты.

Можно продолжить упражнение. На втором этапе разрабатываются предложения вышестоящему руководству по реализации тех мер, которые участники считают эффективными, но не могут реализовать на своем уровне.

Размер группы: 12-15 человек.

Время: 30-50 минут

Необходимые материалы: бумага, ручки, листы ватмана, фломастеры.

Упражнение 3. « Виды влияния»

Цели и возможности применения.

Упражнение проводится после мини-лекции о видах влияния. Оно позволяет участникам тренинга в игровой форме освоить виды влияния.

Описание упражнения.

Тренер дает группе инструкцию:

«Все мы - менеджеры фабрики по производству валенок. Положение нашей фабрики весьма бедственное. Зарплаты очень маленькие. Перспективы неясные. Сотрудники от рук отбились, работать не хотят.

- эмоциональное

- экспертное

- властное.

Во время выступления представителя каждой из подгрупп, все остальные члены группы становятся рядовыми сотрудниками фабрики».

Обсуждение.

Группа анализирует каждое выступление с помощью вопросов:

§ Какое обращение было наиболее эффективным?

§ Кто из выступавших был убедительнее?

§ Кому поверили и почему? За кем готовы идти подчиненные?

Варианты.

На корпоративном тренинге можно работать над реальной проблемой конкретной организации.

Размер группы: 10-15 чел.

Время : 20-30 мин.

Необходимые материалы: отсутствуют.

Упражнение 4. «Индивидуальный подход»

Цели и возможности применения.

Это упражнение иллюстрирует индивидуальный подход к мотивированию. В нем можно потренировать навык понимания чужой мотивации, а также осознать свои собственные профессиональные мотивы.

Оптимальный вариант для использования упражнения - открытые тренинги, на которых присутствуют сотрудники из разных организаций.

Описание упражнения.

Участники получают текст опросника и, разделившись на пары, опрашивают друг друга.

После опроса они обобщают и анализируют полученный материал для того, чтобы подготовить свои предложения по мотивированию партнера на работу.

Предложения оглашаются в кругу в форме мини-доклада.

Обсуждение.

Анализируя упражнение, участники соотносят пожелания «разработчика» с мнением самого «объекта мотивирования». Кроме того, обсуждаются теоретические аспекты мотивирования сотрудников.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 30-35 мин.

Необходимые материалы.

Текст опросника, размноженный по количеству участников.

Приложение.

Опросник

1. Почему вы выбрали именно эту работу?

2. Что побуждает вас приходить по утрам в офис?

3. Что вам больше всего нравится в этой работе?

4. Что не нравится?

5. Что огорчает вас?

6. Что дает вам возможность почувствовать свою значимость?

7. Где вам нравилось работать больше всего и почему?

8. Чего вы ожидаете от работы?

9. Чего вы хотите от жизни через год? Через пять лет?

Упражнение 5. Деловая игра «Мотивационный климат в организации».

Цели и возможности применения.

Упражнение иллюстрирует эффективность создания и поддержания единого мотивационного климата в организации.

Описание упражнения.

Инструкция:

«Перед вашей группой ставится задача смоделировать абстрактную организацию.

Каждый член группы должен занять одну из иерархических ступеней в этой виртуальной организации, например: генеральный директор, директор, руководитель подразделения, начальник отдела и т.д. При этом роли рядовых сотрудников не задействуются.

Каждый из вас, получив ту или иную руководящую должность, должен будет разработать систему мер по мотивации своих подчиненных.

Обсуждение.

Возможно обсуждение проделанной работы по следующим вопросам:

- Какие сложности возникли при разработке такой концепции?

- Какие формы мотивирования преобладают и почему?

- Меняются ли мотивирующие методы на разных ступенях иерархической лестницы?

Варианты.

Возможно разворачивание упражнения в многоступенчатую игру с координационными совещаниями, консультациями, докладами.

Размер группы: 6-10 чел.

Время: 1- 1,5 часа.

Необходимые материалы: отсутствуют.

Упражнение 6. «Несовпадение целей».

Цели и возможности применения.

В результате проведения упражнения участники приходят к осознанию того, что организационные цели, разделяемые всеми сотрудниками, являются для них мощным мотивирующим фактором.

Описание упражнения.

Упражнение лучше проводить после мини-лекции на тему: «Цели организации и цели сотрудников».

Основные тезисы мини-лекции:

§ Конкретизация цели повышает интенсивность труда.

§ Принятые исполнителями сложные цели обеспечивают более высокие результаты, чем простые.

§ Цели достигаются лучше, если исполнителя постоянно информируют о степени успешности продвижения к целям.

Группа делится на подгруппы и получает инструкцию:

«Ваша задача сейчас - прописать цели своего отдела и своих сотрудников».

Обсуждение.

Участники обсуждают, насколько эти цели понятны подчиненным и могут ли они служить мотивирующим фактором.

Варианты.

Можно построить упражнение нO абстрактном материале, например «Цели сотрудников парфюмерной фабрики».

Размер группы: 6-12 чел.

Время: 40-50 мин.

Необходимые материалы: отсутствуют.

Упражнение 7. «Стимулы».

Цели и возможности применения.

Упражнение позволяет увидеть разнообразие стимулов, побуждающих людей лучше работать.

Описание упражнения .

Участники просматривают список стимулов и отмечают, какой из них годится для индивидуального применения, а какой - для группового (что-то относится к обоим вариантам).

Обсуждение.

Обсуждаются стимулы, реально используемые в данной организации, их эффективность.

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 15-20 мин.

Необходимые материалы: Каждый участник должен иметь распечатанный текст Приложения.

Приложение.

Общие стимулы, побуждающие людей лучше работать:

§ возможность учиться

§ возможность сделать карьеру

§ товарищеские отношения в коллективе

§ признание заслуг

§ вознаграждение

§ возможность работать дома

§ бесплатная газировка в столовой

§ скидки в магазинах компании

§ пенсионные льготы

§ независимость

§ наличие премий

§ творческая атмосфера

§ благодарность за сверхурочную работу

§ чувство уверенности в себе

§ возможность сотрудничества с другими людьми

§ устоявшийся рабочий процесс

§ доверие со стороны руководства

Упражнение 8. «Ученье – свет!»

Цели и возможности применения

Упражнение можно использовать в начале тренинга - как «разогрев» к теме «мотивирование персонала» и наоборот, в окончании тренинга – как приложение, практическое применение полученных знаний.

Описание упражнения.

Группа делится на две части, которым дается одинаковая инструкция.

«В течение 10 минут вы должны придумать, как мотивировать соседнюю подгруппу на обучение в тренинге, исходя из имеющихся ресурсов и представлений о мотивации».

Обсуждение.

После завершения упражнения вся группа обсуждает следующие вопросы:

Посмотреть, правильно ли переформулирование

§ Удалось ли обеим подгруппам придумать эффективный комплекс мотивирующих мер?

§ Адекватны ли актуальной ситуации предложенные меры?

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 20-30 мин.

Необходимые материалы: отсутствуют.

Упражнение 9. «Работа подразделения»

Цели и возможности применения.

Это упражнение, задействуя потенциал группы, готовит участников к решению практических задач, проведенное в конце тренинга - дает членам группы возможность обобщить полученные знания.

Описание упражнения.

Группа делится на тройки и получает инструкцию .

«Работая в тройках, вы должны:

1. Разработать список стимулов, которые реально можно использовать в вашем подразделении.

2. Разработать план действий по мотивированию сотрудников подразделения на год вперед».

Обсуждение.

Обсуждается реалистичность разработанных предложений, а также возможные помехи на пути их осуществления.

Варианты.

В ходе упражнения можно поставить перед участниками задачу проработать проблему одного из конкретных, реально существующих в организации подразделений (кто больше заинтересован).

Размер группы: 8-15 чел.

Время: 20-30 мин.

Необходимые материалы: отсутствуют.

Упражнение 10. «С волками жить…».

Цели и возможности применения.

Упражнение позволяет участникам в игровой форме попробовать себя в мотивировании персонала.

Описание упражнения .

Упражнение начинается с инструкции :

«Мы находимся в сказке «Волк и семеро козлят». Роль волка не традиционна. Он вегетарианец. Ест свежие овощи со своего огорода. Козлята, однако, в это не очень верят и побаиваются волка.

Огород у волка очень большой. Волку надо прополоть капусту, морковку и редиску. Он хочет использовать для этого наемную рабочую силу – козлят.

Козлятам не хочется работать, но они не прочь полакомиться капустой.

Поделите, пожалуйста, роли – кто из вас будет волком, а кто - козлятами».

Инструкция «волку».

Ваша задача - замотивировать козлят так, чтобы они пошли к вам на работу и честно ее выполняли.

Инструкция «козлятам».

Вы согласитесь на работу только в том случае, если предложение волка будет отвечать вашим потребностям, интересам, желаниям.

Роль волка выполняют последовательно 3-5 участников.

Успешность выполнения задачи определяется простым голосованием «козлят».

Обсуждение.

После разыгрывания ситуации обсуждаются следующие вопросы:

§ Кто был успешен и за счет чего?

§ Какие мотивирующие приемы использовались?

§ Что было самым серьезным в этом упражнении?

Варианты.

Для того, чтобы разнообразить упражнение, нанимателями козлят можно сделать не только волка, но и других зверей (по выбору, например: медведя, зайца, хорька и т.д.). В таком случае группа обсуждает, что как при этом меняются формы и методы мотивации.

Упражнение проводится после мини-лекции по формам и методам мотивации

Перед тем, как предлагать участникам это упражнение, надо разогреть группу на ролевую игру.

Размер группы: 10-15 чел.

Время: 25-30 мин.

Необходимые материалы: отсутствуют.